早期的一批创业人士，开了一个局，这是一个1，但能做多大，在1后面能做出多少个0出来，这需要将来加入的不少能人一块创造出来。
企业要进步，要做大做强，必须要引入人才，把企业的骨干力量持续做大。
但一个问题来了：能人引入进去，怎么样和刚开始的团队达成融合?这是不少企业在进步过程中都会遇见的问题。
在这里，我有一个建议：要突破这个瓶颈，需要在勉励规范的设计上下功夫，就是要筹备一个大的股权池，无论老职员还是后来者，都能企业价值的持续增长中获益，如此才能保证一个良性循环。
创业第一是一个马拉松，没十年八年，是出不了结果的。
创业又像是一个接力赛，需要新鲜血液产生一波一波的动力。
所以，创业就是以百米冲刺的速度，一波接一波地跑马拉松。
假如没这类新人加入，永远是那一批老人去跑马拉松，那不是没跑多远被淘汰，就是半路累吐血了。
所以，企业要有一种好的勉励机制，致使你在每个阶段，都可以有一批人，能接过这个接力棒，继续往下跑。
假如没好的勉励机制，新老团队的磨合就会出问题。
新的力量进入老的团队，就像把牛奶注入咖啡里，假如不可以非常不错的搅拌，咖啡永远是咖啡，牛奶永远是牛奶，喝起来一定不是个味儿。
非常早进入了企业的人会把自己看成最早一批的元老，担忧新人会取代我们的地位，或许会对产生一种强烈的排斥情绪。
新人会感觉自己能力更强，为何元老们可以心安理得的享受股权，自己只能挣那份年薪?这两种想法一直不解决，会在公司形成一个个独立的小团体，让两拨人渐行渐远。
所以，我感觉企业要打造一种价值观。
第一，大家认同早期职员的价值，你可以拿到最早期的股票期权，你的条件是最佳惠的。
但你必须要认同后面进去的人，不可以把他当成对手。
第二，后面进去的新人，公司也给他们推荐股票期权，他们的努力工作一样获得相应的回报。
在这里，我有一些建议和创业人士们推荐。
第一，必须要把企业的股权，预留出非常大空间，不要杀鸡取卵，最初创业就一下子分个底儿掉，就把它都分完了。
大家创办360的时候，还没开始筹资，大家先拿出了40%分给职员和团队。
后来虽然由于多次筹资而稀释，但到上市的时候，还有超越20%的股份是分给职员的。
360职员持股的比率在中国所有些网络公司里面，应该是最大的。
第二，开创者要勇于牺牲，不可以独占股份。
需知人聚财聚，人散财散。
360的职员是公司最大的持股人。
我的情商也不高，脾气也不好，但还有不少人想跟我合作。
在360，一直和我合作的人，有十五年以上的，也有十年以上的，7、八年的更是比比皆是，可能就是由于我舍得跟大伙分股票。
最后，要给将来留机会，有长远意识，维持肯定股份勉励。
即使是拿出40%来分，也总有分完的一天。
股份分完了，难道大家就无需人才了吗?一个企业对人才，永远是饥渴的，永远是需要的。
所以在上市之前，大家做了一个计划，一旦大家的股票分完了，大家可以随时再增发5%，会永远维持5%。
360的职员能维持非常不错稳定性，也非常有创造力，这与360的股权池设计是分不开的。
有不少骨干力量不断加入进去，一是由于他们有梦想，想找到达成梦想的平台;另一个缘由，不是虚的，是可以得到更好的经济回报。
所以，打造一个适当的股权蓄水池，才能持续的有源头活水注入进去，有新的力量来带动改革，这是企业进步壮大的一个要紧重点。