Steve Blank被《哈佛商业评论》誉为当代的革新大师，而《圣何塞水星报》则将他评为硅谷最有影响力的十大人物之一。
他过去先后8次创业，目前在斯坦福大学教书，致力于传播革新文化。
本文节选自他与Bob Dorf合著的《初创企业所有人手册（The Startup Owners Manual）》，该书旨在教大伙怎么样用经过测试和验证的顾客进步过程建设一家伟大的公司。
以下为文章正文：无论你计划开一个披萨店还是做一款很热门热的软件商品，你都需要看看以下这类，这是在创业人士在创业初期最易做错的九件事情。
1. 觉得自己非常懂顾客需要创业最致命的一点就是，企业的开创者坚定地觉得自己非常懂顾客需要，觉得自己很知道顾客，知道顾客需要什么，了解自己该怎么样向顾客营销推广商品。
所有冷静的创业人士都了解，创业公司刚开始不会有顾客，创业人士需要认真考虑有关顾客的所有问题与企业的商业模式。
除非，公司开创者真的是某一范围内的专家，具备多年行业经验，但这种几率非常小。
创业人士需要承认，创业初期，所谓的明确的顾客需要都是基于自信的猜测。
要想获得成功，创业人士需要将这类猜测转变为现实。
怎么样做？走出你的办公室，走向你的顾客，去知道你的那些猜测是不是正确，假如不正确，要在最短期内进行纠正。
2. 我了解需要添加什么功能！这一观念其实是受上一条的引导。
创业人士一旦觉得自己非常知道顾客需要，就会站在他所考虑的角度去添加顾客需要的功能。
很多开创者在做商品的过程中，总是都会根据如此的思路去做一个他们自己意识之中的完美商品。
然而，如此一个完美商品的很多功能，最后并可能不是用户真正需要的，对用户也不可以产生开创者期待的吸引力！3. 过于重视商品发布日期一直以来，创业企业的研发部门、销售部门与市场推广部门都非常关注商品的发布日期。
譬如，营销部门尝试探寻一个事件时间点，譬如展览、会议等，在这种时间点发布商品，期望以此让商品获得较大的关注度。
虽然主管们了解，商品的研发进度不可以保证在发布日推出完美的商品，但无论管理职员还是投资者，都不会关心过早发布是否会影响商品水平，他们只关注那个日期可以带来的成效。
商品发布及拥有第一批顾客，只是意味着一个产品研发团队完成了商品的第一版本。
但这并不表示公司真正知道了顾客，也并不表示公司了解怎么样做好营销工作。
然而，基本上所有些创业公司，无论是不是做好了筹备，都会将各部门的工作时间预定在商品发布日期上。
更为糟糕的是，投资者会根据商品发布日期来管投资理财务预算。
4. 强调进步，而不是探索、学习与改变成熟的公司需要实行现有些商业模式谋求进步，在这类模式中，顾客群体与商品功能需要都是已知并被反复验证过的。
而创业公司却不应该这么做，创业公司需要持续的探索，将他们刚开始的猜测及假设在实践中进行论证，在探索模式中进行公司运作。
在探索的过程中，企业会不断成长，在一次又一次的实验中探寻到合适自己进步的、有益的商业模式。
在这一过程中，多数创业公司初期的臆测及假设会被渐渐否定。
因此，那些依靠公司创立之初定下的商品路线进步的公司，没在公司进步中注意学习及探索的公司，终究会为之付出代价。
5. 商业计划书不容变更传统的商业计划书与商品模式有一个非常大有哪些好处：它会提供给开创者一个明确的进步路线图，指导他们在什么阶段要达到什么目的。
财务上也会有各种各样的指标来约束，如损益状况、负资产状况及现金流量等等。
但问题是，这类指标没什么是很必要的，由于它们不可以促进创业人士完成创业目的：找到一个可重复的、可拓展的商业模式。
不可变更的商业计划书会限制创业公司谋求革新，在固有些模式上（无论对错）进步，这必然会干扰创业公司获得成绩。
6. 职位职责不明确大部分创业公司会从成熟的公司中借鉴一些职位名字。
但创业公司需要了解的是，这类职位名字是依靠于成熟公司中成熟的商业模式之下的。
比如销售一词，在运行好的公司中，是指运用标准的商品介绍、价格、类目与条件向已经熟悉的顾客群销售成熟商品的工作团队。
而在创业公司中，对这一词汇不会有这样明确的概念，即使有，也并非经过实践探索得出的，不少创业企业的职位职责都非常模糊。
创业公司需要可以发现用户需要的人，这种类型的人肯定对变化、混乱有较强的适应性，并且可以从失败中汲取教训，还要可以在有风险、不稳定环境中工作。
7. 死板地实行销售和市场推广计划很多创业公司会高薪聘请副总裁及高管，期望他们能为公司带来效益。
但总是这类管理职员及董事会成员会将目光集中在销售及市场推广计划的实行状况上，他们觉得这类计划的实行可以体现出公司进步的状况。
同时，他们也觉得自己了解如何做（并且觉得自己就是被聘用来做这类的）。
在一个成熟的公司中，如此做是完全没问题的。
甚至在一些拥有现存市场的创业企业中，这种举动也会会奏效。
但，在大部分创业公司中，过于重视销售和市场推广计划是不应该的。
由于创业初期，多数商品都没获得很多的用户反馈并进行修改健全，而且，大部分创业时所假设的用户需要可能是不对的，所以死板的实行销售和市场推广计划非常或许会致使商品最后退出市场角逐。
8. 过早的扩大公司规模创业初期，不少企业的商业计划、营收预期、商品模型等都可以根据公司预期轨道稳定发展。
有些公司会在此时选择扩大公司规模。
但事实上，此时的公司给予进步中的错误、学习、更新与顾客反馈的空间并不大。
所以在这时急于扩大公司规模，大概给公司带来致命性的灾难。
9. 应付危机不利创业公司隐藏的一些危机会在商品推出之后，拥有第一批顾客但销售并未达到预期的时候渐渐暴露出来。
而这种情况下，大多数创业公司应付危机的策略是：更换销售主管甚至负责销售的副总裁。
然后，新的副总裁到任后会指出，公司之前的方案没把握好使户需要，或者，企业的销售方案存在问题。
因为新的销售副一直被聘用来解决销售问题的，所以市场推广部门需要重新服从一位觉得之前公司拟定的所有方案都是不对的主管。
假如新的高官可以解决企业的危机，那非常不错，但，一旦新任高管的工作没办法奏效，创业公司就容易出现周而复始的情况：出现危机、更换负责人、跟随新任拟定的路线、出现危机、更换负责人真正的问题应该是：你的商业计划书是否真正源于顾客需要？商业计划书中多数的假设都是未加验证的，真正聪明的创业人士，会在公司进步的过程之中，依据在实践中得到的经验和结果来不断修正公司初始的计划与商业模式。
出现问题，不是被看做是危机，应该看作是企业走向成功的垫脚石。
