这是一个从2011年开始到今年运营的项目，一个小类目。
下面说说一个幸运菜鸟的惨痛历程，下面所言仅限于我之前所在的小行业当时状况，不同时期不同行业会有不同状况。
第一道硬伤：抄袭+背景这个项目是公司土豪从08年起监测了一个OEM品牌做天猫成功了而遭到启发才决定开始这个项目的（这个品牌的命目前也基本已经结束了）我入职的时候还是一名实习生，完完全全的菜鸟，第二个月的时候企业的职员都招聘完了，一个主管，一个推广，两个客服，一个负责发货，全部都是小白，也没美工，土豪不认可聘请美工，也过去建议过两次需要招聘一个有经验的主管来运营，但都被否定了。
就如此大家五个人花了七个月的时间把品牌申请了（TM商标），到外省找到了OEM合作提供商，谈好了合作的快递公司，天猫旗舰店也申请了下来，除去商品的摄影和第一版门店广告是外包的，其他的商品详细页和整个门店的装修都是五个人自己完成的，团队除去两个人有点PS的功底以外，剩下的三个都是临时教会切图的，首次就上了两个系列70多个商品。
开始这个项目的时候，土豪给的目的是50万每月的营业额，年营业额是600万，这个数字是那家参考者的数据（当时就只能统计人家的销售量，还不会去统计行业的数据），这个数字是那家参考者花了3年才做出来的收获！根据当时土豪的意思是：只须商品的价格足够低+包邮就不怕卖不出去（当时那家参考者的价格是本钱价+包邮），其他的什么职员都无关紧要。
其实这个也难怪的，根据土豪这个思想，大家公司成功拿下了不少家大顾客企业的买卖，公司在金融风暴中存活了下来。
但这个项目和这个成功经验的不同的地方是：第一顾客群体不同（B2C和B2B），一个是普通买家，一个是企业工厂顾客。
第二顾客思想不同，买家要的是价值，企业工厂要的是收益，这点非常重要，同一种办法在不一样的顾客身上未必适用，买家千人可能就有千种思想。
总结：彻底的抄袭是这个项目失败是什么原因之一。
从模仿起步这个无可厚非，但自始至终一心想着抄袭就能成功这就未必了。
重点是在掌握了走路之后，要掌握剖析我们的方向剖析我们的定位剖析这个市场，一步一步踏踏实实走我们的路，这才是正道！市场是所有成功的基石，只须剖析得够深够详细，就不怕找不到出路。
吝啬在人才上面的投入，招聘没经验的人来运营也是这个项目失败是什么原因之一。
节省是财富之本，这句话没错，但目前的淘宝不再是以前的淘宝了，第一几年前淘宝买的是货，目前淘宝买的是视觉和性价比；另外淘宝刚开始的运作方法已经不合适目前淘宝，没基本的分工就几乎不会有将来。
当每一项工作都办不到深度办不到精度的时候，又如何能做到50万每月的目的？专业的人士比万能的人士可能更容易获得成功。
第二道硬伤：定位错误这里有三个方面：商品定位，价格定位，人群定位。
商品定位：其实商品刚开始就是定位失败的。
上架的两款商品在这个市场上面已经时尚了20多年的老款商品（外观全新设计），在市场上早已经是一种低端的商品了，尽管使用了新的材料，但本质上还是低端。
当时大家5个人也是刚进入这个行业，什么行情都不知道，以为只须比那家参考者的商品好看就能卖出去，里面几乎都是大家我们的想法，都是没经过行情分析而做出的盲目定位。
连最后上市的那款寄予厚望的高档商品也完全是看到其他人好卖就直接搬过来刻上自己品牌就卖的，紧急的同质化（土豪武断的结果，这不是喷，是要掌握尊重市场）！尽管在准备这个项目的时候我曾建议过要对这个项目进行一个SWOT剖析（这个是学校创业选修课学下来的理论，尽管自己不是非常会，这里可以狠狠拍砖哈），以便做出正确的定位，但当时吃了闭门羹（这是原话：不要拿你学校的那些理论来讲，在这里是行不通的，你就老老实实把事情做好就好了）。
两年后的目前看来是非常有必要做如此的一个SWOT剖析的。
当时大家企业的顾客都已经换高档新款上市了两年多了，由于价格贵，当时的网上市场还是极少卖，这其实是将来市场一个非常重要的机会，但大家没发现，都跟着土豪的意思走了，大家那时候都以为是小众商品。
但这给后来跟大家差不多起步天猫的一个同行抓住了这个机会，进步起来了（据推算现在是类目第三！月营业额超越600万+）。
她的成功在于：对这个市场做了非常详细的剖析，把高档的商品变成大众化的商品去卖（跟知名品牌低端商品定价差不多，当时市场上的商品基本都是跟那些知名品牌卖的是一样的低端商品，只不过价格更低，但在这之前一直无人想过把高档的商品变成大众化的商品去卖），然后使用截流的方法疯狂推广这款商品（这种魄力不是一般企业有些，这个都是打造在 非常详细的数据剖析基础上面的，当时他家的一个点击单价就是一个商品的原价（两位数），这个是小行业，角逐激烈）。
所以当时大家家的商品定位失败缘由在于过时和同质化！根本缘由在于没经过任何市场数据剖析，主观臆断去定位商品，当然跟大家这类小白脱不了干系。
价格定位：这个回到了上面那个抄袭的话题。
大家的价格也是几乎完完全全抄袭其他人的，只是小数点后面的零头不同。
尽管大家都建议说不可以模仿其他人做更底价格的定价，依据前人经验这个是行不通的，而且大家商品水平本身就比那家参考者要好。
但大家的话都没说完就遭到了土豪否定（这里面涉及决策者不懂淘宝体系定价方法强行主观臆断导致的），大家当时的建议是参考服饰行业（淘宝最成熟的类目）的定价方法：先提升原价，然后用优惠工具等进行降价销售，量上去之后就开始减少打折幅度达成盈利。
所将来面的事情几乎可以料想到了。
当时还是行业的旺季，上架销售的时候卖不动了，买家不相信你这个是实价，人家要的是优惠的商品，而且当时几乎家家都在优惠！到节日的时候，别家优惠了，自己家也只能跟着优惠，本身定价就已经是接近本钱价了，优惠后一下子不少款商品都是亏本钱的（当时土豪还是硬性需要一个包邮！），优惠活动无法做。
最后土豪只赞同拿一两款去上第三方那些活动（垃圾流量占大部分），在销售量上开始有点起色了，本来就仅仅那样少数几个回头客，看到其他的商品不优惠，也没打折，不买了。
所以有时候销售额还比不上薪资，一直如此亏了半年多。
在上线7个月 之后，大家终于说服了土豪不要单个商品包邮，使用整单包邮的形式，修改原价，然后进行优惠供应，并且通过一系列的竞价排名，重新积累新的顾客，这个时候已经进入了今年的旺季，销售量翻倍，毛利也提高了，但依旧没方法盈利，由于价格定得太低了（根本缘由是这个系列的商品定不了高价，低端商品！），假如想盈利的话，那需要得加强量，而且这个量达到一个再翻一番的水平之后才大概盈利，而且这部分的价值就是职员的薪资（当然不计算其他两款增量的收益）。
耗到这时土豪已经失去了信息，根据他的思想根本就不屑这点收入，就算就是亏本！其实后来做成功的那家在当时，依据大家的数据剖析统计，估计也是只能保本，最多也就微利，但大家两家的投入对比完全是一个天一个地，大家一年的投入也不及人家一个月的投入，不过人家有精准的数据剖析和完整的运营体系，大家打游击的跟人家不可以比。
每个失误都可能是致命的打击，不然致使后期资金耗尽也看不到将来，而且对士气打击是很要命的，当没士气的时候，这个项目也离死期不远了。
人群定位：这个其实说应该是由上面两个原因决定的，没品牌的低端的商品只能面向于低端的顾客。
购买力不强，客单价低，喜欢小实惠，加上后期的推广失败，最后也就没方法盈利。
总结：知道行业，知道商品，洞悉这个市场，剖析买家群体，找到我们的定位！非常简单的话，但这也是最难的。
第三道硬伤：推广失败这里面也有三个方面：缺少推广经验！缺少深入的数据剖析！投入失败！缺少推广经验：负责推广的只有我和推广，但大家都缺少推广的经验，直到门店快要关门的最后几个月才了解什么叫系统推广法。
最初不懂，害怕成本高，收不回本，所以都没去尝试竞价排名，一直在那些第三方活动上面徘徊了8个月。
这其实是有致命的一步！有经验的运营可能在这9个月里面就早已经完成了门店的优化（大家这个小行业的热卖都是一样的，脱离不了两款，极少有人能保持3款以上，基本只有那家超级品牌有几款）。
尽管后面进行了改进借助这类第三方活动，但这类活动基本都是徒劳无功的，由于不但亏本，而且吸引了一些更低端的顾客：僵尸客（专门刷单或者恶意差评的那种，为了拿佣金，15%+），不但影响了整店的客单价，还影响了自然排名。
大家挣扎了5个月之后才开始开车的，采取的是游击战方法，最初不懂内在那些隐形规则，花了不少冤枉钱（烧一天关一天），在后面摸清了直通车的方法之后，又历程了各种武断性被迫停止丶无意的断粮等等，所以一直花着比其他人多的银子拿着比其他人少的流量。
钻展基本没如何投放，其实钻展才是终极盈利武器。
经验不足，所以投入产出比非常不理想，达不到土豪投钱就要广告赚钱的需要，越是不理想被泼的冷水就越多，这直接致使推广的人的士气受挫，也自然缺少了更深入挖掘数据的热情。
到门店经营第十个月的时候，直通车的状况已经弄了解了，想通过直通车盈利是不可能的了，唯一就是通过直通车积累新的顾客，吸引他们变成回头客（大家这个行业的特征是，极少人会看了商品之后整批购买的，基本都是买一两个看一下水平，对比几家，水平价格适合之后，他们才会购买，所以要盈利的，需要是顾客的基数，基数越大，回头客就越多），所以这个时候并非什么方法的问题了，缺的是一个系统营销策略和相应的资金，假如根据当初游击战的打法，那个量已经是不可能盈利的了，这就引出了最后面一点：投入不足。
而且当时大家已经发现上面说的成功的那家早就用了如此的思想去推广，结果在他们在3个月之后就进入了行业的TOP20.不过他们用的是做品牌的方法去推广的，跟大家不一样的是，大家是盲目冲着收益来的！所以游击战的推广方法本身也是个致命的错误。
其实在门店运营徘徊了半年之后，大家有第三出过要根据推广品牌的方法来推广的，但大家非常记得那次是土豪骂大家最牛B的一次（这是原话：这个你们最好想都不要想！人家***顾客那样大的公司收入3个亿才敢做品牌，单招业务员的投入就要上百万了，大家那里有这么多钱？企业要的是收益，没收益如何存活？..........你们别说了,这件事就到此为止！）这其实也是一个不懂淘宝致使的问题，或者是交流不畅致使的问题，这也说明为何公司一直不支持做商品文案和视觉是什么原因。
这类都是致命的失误！刀刀入骨！缺少数据剖析总结。
只能说大家缺少深入的数据剖析。
第一在项目开始之前没任何什么详细的行情分析，对这个市场不知道，致使后期不少推广工作都是徒劳无功的，像几个月在那些第三方活动徘徊，游击战方法的开车。
大家当时连这个市场有多少个人购买如此的商品，那些是偏向于品牌的，那些不是，这类都不了解，当知道完这类的时候，这个时候已经是门店经营7个月了。
第二大家对整个市场的那些板块流量构成不知道，不了解那些板块有多少流量，也不会去怎么样获得这类板块的流量，那个时候整天就想着如何盈利，所有些工作都围绕着如何盈利，其实这个是不对的，你需要了解抛弃鱼饵才能钓到鱼。
当整个团队统一整个道理的时候，大家门店离关门的日期只有4个月了。
在这时，大家同时也发现完全错过了最好的进步时间，门店的数目从门店经营时候的200多增长到了当时的600多，而且跟大家差不多起步的那家已经在狂砸广告（100万+每月）截断这个市场(除去少数两三家知名品牌)的流量，此时大势已去。
投入失败表目前不少个方面。
第一职员的投入失败，整个团队没一个人是有经验的。
第二商品配套投入失败，商品所需的需要商品配件没，可以盈利的配套商品不给上，等到快要关门的时候才肯赞同采购，连最基本的品牌视觉投入也没。
第三推广投入不足，当找到合适的营销技巧的时候，那个时候肯大力投入推广，而不是把战线拉的更长，就大概还会有期望。
还有就是在冲销售量的时候，数目一减再减，分散到几个月里面去，不可以集中一点突破，等于徒劳无功。
总结：这其实是一个恶性循环的结果。
推广的人不懂推广，致使销售量不好，上级没信心，所以也不敢投入，同时也致使战线越拉越长，失血过多，最后只有死亡。
第四道硬伤：领导失败自然，这个我是个最大的问题，尽管有过一年的学生会干部历程。
另外就是公司放权的问题，致使完全不按公司规则行事的人都不可以开除，所以学历比我高的，工作经验比我多的都一样，就算都是我的下属，都各做各的，可谓百家争鸣。
这也说明一个管理者没管理能力是非常可怕的！第一，领导魄力不足，致使整个部门的工作积极性不强。
第二，就是团队的凝聚力不足，不少工作几乎像一盘散沙，建议不可以统一，各自为政。
另外就是企业的问题，放权问题，管理者没权力，只能说，不可以管。
还有，包含小到一张图片设计成效，一个礼品的LOGO印刷地方，一个发货软件的购买价格这么小的事情都没放权，都要强行掺入决策者个人的思想，这类对一个认真工作的人的积极性和创造性打击是毁灭的！连最基本的信赖都没，你叫人家怎么样玩命的工作？？总结起来失败是什么原因有：
1、抄袭2、招聘职员失败（小白能力差，都是没经验的，也致使了后面的一连串失败）3、定位失败4、推广失败5、管理失败6、决策者缺少淘宝常识，缺少远见，缺少基本的信赖，过于主观臆断！尽管这工作里面过去有不少的不愉快，但非常感激这个公司给我提供的机会让大家成长了，所以作为一个幸运的菜鸟，只有深深的感激，休养了一个月了，所以写了这篇文章。
汉语学的比较差，有的用词可能有不当，仅为代号，请别误会。